而与展台擦身而过的一个又一个参观者似乎并不知道，这个摆放着三台样车的公司，现在却是中国最大、世界第三的保险杠、行李架等汽车外饰产品的研发及生产厂家。而马永波，这个戴着深度眼镜一身休闲打扮的年轻人正是这家公司的创始人及管理者。
 
十年成功完成“三级跳”
 
今年38岁的马永波看起来并没有那种年近四十的疲态，眼神和神情里折射出的更是坚定、犀利和沉稳。从1994年开始创业到如今的全球行业第三，期间多少不为人知的辛苦和迷惑，恐怕也只有他本人心里最清楚不过了。
 
“创业之前，基本什么都做过了！还做了几年的货车司机，”虽然操一口浓重广东音的马永波，却全然没有南方人的婉转，一切来的干脆利落。
 
1994年，他和刚毕业的弟弟马永涛一起在广东顺德创建了东箭汽车用品制造有限公司（以下简称东箭）。那年的他25岁，马永涛22岁。那个时候的中国汽车市场距后来的市场“井喷之年”还时差9年，而他们正值年轻向上。按照马永波的话说“当地人的创业意识非常浓，开始我们也只是为了解决生活问题，觉得应该找点事做。”
 
创业，这个词散发着激情和动力，却暗藏了一路的艰辛。所以仅仅凭对汽车本身的爱好是远不足以用来应付来自生活沉重压力。“开始什么都做的，跑货啦、买货啦、销售啦，”谈到创业初期，马永波的语气慢了下来、表情显得更加意味深长。相比目前近1,500名员工，那年整个公司员工只有6名。
 
当时两个人也很清楚，由于国内行业政策的规定，当时的汽车饰品市场，特别是改装件市场，并不是一个“投资少、效益高、回报快”的行业。但是国外却不一样，已经进入汽车社会的国家则不仅没有类似限制，市场和产品都是开放的。
 
万事开头难。虽然国内市场不好做，但也得做。东箭从一些皮卡、轻卡产品做起。“我们国内开始做ODM（主机厂的原配件的设计制作及生产）配件，后来逐渐开始做一些OEM（为主机厂做原配件生产）配套，”马永波说道，“现在国内本田、丰田、长城、庆铃等都是我们客户。”
 
2000年，东箭第一次到美国拉斯维加斯参展，可是由于经验的缺乏，他们没有参展SEMA而是参加了同期举行的AAPEX展。AAPEX是美国汽车售后零部件展会，和东箭的产品没有多大关联。了解了SEMA是全球最大的汽车改装展览会之后，东箭开始年年参展，并申请成为了SEMA会员。
 
目前，东箭是SEMA展会上最大的中国展商。
 
2004年，东箭第一次把北美的产品研发中心也落户到了洛杉矶。“我们在第一时间拿到车型，着手新产品开发，周期大概在1-3个月，这比其他国内竞争对手，我们争取到了更多的时间，”马永波说。
 
时至十年，东箭成功完成了其“创业-出口-海外研发”三级跳。
 
“没有品质，就什么都不用谈了！”
 
北美是东箭近90个出口国家及地区市场里最好的一个。但是进入这个市场前期投入是非常大的，无论项目本身有多小。
 
东箭的海外销售远远大于其来自国内的利润。从2005年5月开始，国家政策已经明确了在不改动车身、发动机等部件的前提下，可以简单的加装一些外饰件，如保险杠等。这无疑对东箭是一个利好信息。
 
“但是，东箭要实现突破，主要还得依赖海外市场，特别是海外的OEM市场，还有很大空间可以做，”马永波说。
 
东箭将其海外OEM供应分成了两类。一是直接供应汽车生产厂家的原厂件；二是售后市场定义的OEM件。后者是其业务发展的核心，也带入了更多个性化，在外观性的要求前提下提升了产品的功能性的市场要求。
 
“没有品质，就什么都不用谈了！”谈到近来中国零部件企业及产品进入北美市场面临的严峻问题，马永波一针见血指出了质量和商业信任的问题，“只赚取眼前利益，3-5年质量问题出来之后，葬送的是企业在这个市场的生存能力。”
 
东箭在北美的销售模式也迥异于其他中国零部件企业和同行。“我们在美国并没有一家独立的销售店面，”马永波说，“不是没有能力，而是我们在北美建厂对我们的当地客户来说，是一个很敏感的问题。”
 
代工生产的性质决定了东箭在消费者市场是一个十足的默默无闻的劳动者；而在行业内，它却是领导者。“针对目前的北美销售，我们要做的就是平衡我们同行的销售点、网上零售商以及当地经销商的利益。这一点很难，”马永波说。
 
马永波也承认，中国企业之所有现在能杀入战乱纷争的北美市场，并取得一席之地，除了必须具备的质量保证、商业信誉，我们的劳动力成本优势是一个很重要的因素。目前，东箭已有三大生产基地，厂房面积6万平方米，员工1,300多人，其中专业工程师及设计师80余人，专业研发及制造汽车外饰零配件，年生产能力60万套。
 
为满足市场及行业发展需要，占地 8万多平方米的东箭汽车用品制造有限公司新厂区正在筹建当中，将于2007年底投入生产，预计年产量达到90万件/套。
 
当未来中国也步入汽车社会之时，马永波和东箭也许会发现，汽车改装在中国也将是一个巨大的大众市场。

中国汽车工业协会统计表明，前六月中国汽车产销分别为4,456,700和4,373,800辆，同比增长22.36% 和23.31%。其中，乘用车产销3,251,400 和3,084,100辆，同比增长20.86% 和 22.26%。

同时，前六月自主品牌乘用车产量为659,800辆，其市场份额占整个乘用车市场的28.85%，领先于市场份额分别为26.53%的日系车和19.88%的德系车。

同济同捷近年来大量参与自主品牌新车的车身和工程设计，以及其他车型的年度改款车。全新设计的车型包括力帆520（两、三厢）；长城的酷熊、精灵、炫丽；以及江淮新近亮相的宾悦以及其SUV车型等等。改款车型还囊括了一些合资企业的产品，如06款蓝瑟、上海通用君悦等。 

上海同济同捷科技有限公司是中国最早成立的、最大的专业独立汽车设计工程公司。同济同捷成立于1999年，公司注册资本6,880万，净资产1.5亿，其前身创业团队来自与一汽合作的哈工大汽车技术研究所，有超过16年的汽车设计工程经验。 

同济同捷已经建立了一套自主、完整的22,000项精细的设计开发流程，总结整理了5000多项的工程技术标准，拥有1000多人的设计开发团队, 规模和能力已位居世界汽车设计前20强，并拥有6家相关子公司。 

公司现已积累了90多个车型产品设计工程经验及数据库,及90个车型BENCHMARK数据库，共180个先进车型数据库，整车企业用户已有80多家，其中包括一汽集团，东风汽车集团，上汽集团，上海通用，东南三菱汽车，江淮汽车，长城汽车，海马汽车等。尤其近年来公司与国内外许多汽车企业共同推出了一系列的精品工程产品，使同捷的发展及设计能力得到众多汽车企业及市场的认可。 

从吉利的“前奔驰，后夏利”的先期模仿阶段，到奇瑞整个车身零部件“照搬”桑塔纳成了行业内公开的秘密。这样的模仿接踵而来。业界的评论犹如当年的百花齐放，说这样模仿的阶段必不可少，丰田不也是靠模仿起家的么？说这样的模仿短暂性地欺骗和恭迎了消费者，非长久之计；说为何不克隆一下发动机及关键零部件？等等等等。 

当年，正当此事闹的沸沸扬扬之时，奇瑞似乎佐证了一个观念性的问题——模仿是有出路的！QQ“忍辱负重”缺席了05年上海车展，Spark风光亮相。但QQ还是引来了大批猜想和寄托。而后正式上市的QQ日销量峰值突破千辆，其0.8版本先发制人，打压Spark，而后其1.1版本更是能享受大城市取消对小排量车限行的优越。长安街上能看到更多的QQ，而非Spark。奇瑞、通用在中国一连串的官司、知识产权的斗争之后，以和解告终。奇瑞尝到了大大的甜头。 

所谓万事开头难，所以QQ起了一个好头。当然这样的模仿，在模仿者与被模仿者之间也是有着千丝万缕的联系的。当双环自豪的拿出了CEO之后，大家惊讶了。毫不相干的两个企业、两个产品，居然惊人的风格统一，如出一辙，可惜只能远观之，不能亵玩焉。也许，后来BMW的人看到东风的“小康”微面之后，会更加习惯在中国做生意的习俗。“可以互相切磋一下嘛。” 

模仿是进入一个领域或者行业的必经之路。小孩练毛笔字，无不是颜体、欧体等等模仿个遍，随后定性、揣摩、自成一体。过程可以长至好几十年，黑发练成白发。习惯应试教育的国人深谙作文之道，应用文、说明文、辩论文考场上信手拈来，那个框框似乎千年不变，因为千万次模仿后，已经被“八股”了。 

而模仿并非在模仿本身，这个道理太浅显不过。因为即使模仿博得了满堂彩，那个彩也是跟原创造者借来的。没有自己的独门绝技，等于前途陌路。 

奇瑞聪明。知道打一枪换一个地方，知道模仿的目的就是被模仿。灵活多变的策略让大家措手不及。但是唯一不变的是一直在发展，形成自我，形成体系。奇瑞早早的跳出了“低级克隆”的那个圈圈，而同在一省的江淮为什么就还是那么不能换个思路呢？ 

即使“江淮千里马”这个车型的诞生是来自于先前和现代的恩恩怨怨，难道就不能多加入一些中国特色么？至少让买车的人知道，这个车和千里马除了标识不同还有点别的？

无独有偶，大众汽车与上海大众当天在上海共同签署了一项合作开发新一代中高级轿车的联合声明。双方宣布，双方将合作开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新技术先进轿车；同时承诺：上海大众汽车的研究和开发工作将逐步纳入大众汽车集团全球开发体系。 

广本研发公司的成立是继1997年上汽和通用合资成立的泛亚汽车技术中心有限公司；2006年11月程美玮在北京车展新闻发布会上宣布福特将在南京成立一个其全球研发中心之后不多的对中国本土汽车研发有实质性进展和动作的合资公司。 

然而，由于这个事件本身性质的特殊性——第一个合资而独立的具备完全整车设计开发能力的研发公司。这有别于前两者研发中心的“中国定位”——把其全球汽车产品的研发能力在中国市场上转化为现实的竞争力量，实现国际车型的本土化。

时至今日，当年泛亚推出的概念“鲲鹏”、“麒麟”等车型似乎只是被定格在了刚刚改版的泛亚汽车的网站上。从上汽通用五菱微客的热销中也几乎看不到这些华丽外表的概念小型车量产的希望。泛亚的杰作大部分为其引入中国的国际车型的本地化产品和每年的针对中国市场的新版本。显然，程美玮当时激情洋溢的发言稿里也并没有“言外之意”。 

当先前汽车合资公司们在针对中国本土市场有研发方面的任何动作的时候，人们想到那是中国快速扩张的乘用车市场换取了跨国公司对中国市场的越来越浓厚的兴趣。而当其地位本身被一夜之间提升到了跨国公司全球研发中心的地位时，提高到要独立设计全新车型、拥有独立品牌的时候，那传递的信息是：中国市场赢得了跨国公司严肃的尊敬；中国本土自主品牌企业的迅速成长让他们警惕到不得不采取具体行动来应对了。何况，仪式也是这样的锣鼓喧天。 

必须承认“市场换技术”这个有利有弊也颇具争议的政策策略带领着中国汽车工业走了一段不得不走的艰难道路。然而，由此带来的充满“组装”、“暴利”和“轻浮”的时期已经随着自主品牌企业近年从幼稚到懂事甚至成熟的过程；随着中国消费者从以“买车为荣”到“买车代步”的消费心理的理性转变而渐渐淡去。 

跨国公司在中国成立合资当初或许还没有来得及考虑，还能拿多少可以作为筹码的国际车型来平衡其在全球市场上不尽如人意的表现？或许压根就没有考虑过。因为直到今天，大众还在津津乐道于桑塔纳每年改款版的热销。但如果当桑塔纳的中国车型版本从2000出到10000时，殊不知是那印证了大众汽车在中国市场取得的前所未有的成功？还是中国部分消费者因为自古以来的“中庸之道”而产生的一种滞后反应。 

也正是因为大众有了“北捷达、南桑塔纳”的布阵和长年经营，有相当的本钱吃老本。即使不赚钱也还可以赚市场份额。相比之下，“广本”们在日趋严峻的市场环境下就相形见绌，只能自力更生了。它们是典型的有心有力而无奈的玩家。他们积极应对中国市场而严重缺乏后续车型的体能补充。 

本田，除了其顶级豪华车讴歌作为进口车在中国销售外，其他车型基本已经由两个合资公司生产着其全球最新款。还剩下Element多功能车、Pilot、Ridgeline越野车和S2000跑车，以及在产车型的其他coupe和hybrid版本。 

广本产雅阁自2003年就已在中国全球同步，成为中国汽车行业累计销量最高的单品牌中级车，超过60万辆。东本产新CR-V自上市以来就没有在媒体报道上脱离过“断货”、“加价提车”等新闻字眼。本田在中国恰如其分的步步为营的战略战术无不得益于已经退休的广本前总经理门胁轰二对中国市场审时度势的把握和布局。当新雅阁以中级车市场极具冲击力的22.98万元上市的2003年，正值中国汽车市场遭遇“井喷”式的爆发式增长，事后，业界人士定义其为“中国汽车工业元年”。 

由于历史原因，中国民众并不对日本品牌产品有些许的亲切感。而这似乎并没有影响到广本产能翻倍和东本的扩张。因为单从产业和经济的角度来讲，这个毫不犹豫地向中国市场投放其全球最新款车型的广州本田，已经无可质疑地赢得了市场的正视。 

然而巧妇难为无米之炊，广本原可以更快地将这苦心培育的市场正视折现，但是却匮于寥寥无几的可引入车型的乏力。这在当下中、高级车市场竞争敏感时期无疑是一个及其危险的信号。雅阁的竞争压力不单有来自同为日系且同在广州的广汽丰田新一代凯美瑞，更有与中国“情结深厚”的大众汽车的迈腾和明锐的摩拳擦掌。 

与此同时，中国自主品牌在短短四年时间内，逐步而快速地完成了其产品结构布局和原始资金的积累。他们一步步地投入巨大研发资金、进行深入的国际合作、认证总结经验教训、积极开拓海外市场，同时也开始了向多年蹲守中、高级车市场的跨国汽车公司们发出了战书。当“激励汽车生产企业提高研发能力和技术创新能力，积极开发具有自主知识产权的产品，实施品牌经营战略”被写进2004年新版《中国汽车产业发展政策》时，无论是国有还是民营企业都相继开始了各自的“曲线救国”。 

而这一政策并未限定汽车生产企业就必须是中国的自主品牌企业，所以这也同样适用于合资企业。很明显，“广本”们已经聪明地意识到了这一点。恐怕今后，我们必须给老生常谈的“自主品牌”做进一步的分类：“合资自主品牌”和“本土自主品牌”。 

在本地研发的层面上，广本与其他“广本”的不同之处是，他赢在了起跑线上。因为广本不会在冠名“紧随全球市场”发布的产品上减配空调；不会拿一款印度淘汰车型作为合资公司的第一款车投放；不会一味追求浪漫投放一款售价近17万而毫无辨识度的两厢车。 

广本公布的全新的研发战略是对近20年中国汽车合资企业在华运作概念的颠覆；对中国作为定位于全球第一大汽车市场的肯定，也正是宣布了中国汽车行业新的竞争时代的到来。

祸悉福所倚，福悉祸所伏。跨国企业能在市场前景乐观的大局下布下如此策略，中国本土自主品牌更应做到“稳、准、狠”，沉着应战。